建筑施工企業(yè)做品質(zhì)工程，盈利發(fā)展是道，實現(xiàn)品質(zhì)保證，盈利發(fā)展的方式是術(shù)。企業(yè)經(jīng)營之道很明確，追求品質(zhì)、盈利、發(fā)展，這基本都是一致的，但是實現(xiàn)的方式各不相同，因此產(chǎn)生不同的管理方式。關(guān)于管控模式，屬于管理方式的范疇，是實現(xiàn)道的方法、載體，正確把握有利于管理目標的實現(xiàn)。如何清醒認識此問題并運用好管理模式，筆者提出三點建議。

一、準確分析管控模式產(chǎn)生的途徑

      管理的過程有管理思想、理念，同時有管理實踐，二者相互依存相互作用，共同作用產(chǎn)生管理結(jié)果。管控模式是管理思想和管理實踐的中介，是管理思想實現(xiàn)的載體，同時也是管理實踐依托的基礎(chǔ)。

      成功的管理模式有兩種方式產(chǎn)生：其一，先有管理創(chuàng)意、思想，管理者通過理論設(shè)計，將這些創(chuàng)意、思想具體化，實踐化，使企業(yè)管理取得成功，這種按照一定理論和思想策劃并成功實踐的盈利方式，就可以成為一種模式。在現(xiàn)代企業(yè)管理中，大家很多時候都強調(diào)理論指導實踐，強調(diào)發(fā)現(xiàn)商機以及對商機實踐的先行謀劃，這樣管理模式、商業(yè)模式、營銷模式、生產(chǎn)模式、管控模式等等就應(yīng)運而生，非?；鸨?，這是符合事物發(fā)展規(guī)律的。第二種方式：一種新技術(shù)、新商機、新意識的產(chǎn)生，往往只是從實踐中的一次偶爾成功，或者只有一個萌芽，然后再突破，成長、成熟，這樣在事物新發(fā)階段，就不一定是先理論了，而是實踐在先了，實踐過程中通過總結(jié)，升華，往往產(chǎn)生新的模式。

      建筑施工企業(yè)項目管控模式，隨著資源要素配置方式的轉(zhuǎn)變、責權(quán)利劃分不同，一直在調(diào)整變化，其產(chǎn)生的根源在于項目管理理論和實踐的結(jié)合和相互作用，把握和分析一種模式的價值和特點，需要從產(chǎn)生的途徑上進行審視，只有這樣，才能弄清其產(chǎn)生的本質(zhì)。

二、客觀把握管控模式優(yōu)劣的標準

      建筑施工企業(yè)項目管控模式的本質(zhì)是將市場需要與資源結(jié)合起來的過程，是企業(yè)滿足客戶建造需求、進行資源組合和管控、最終形成建造能力，服務(wù)客戶，實現(xiàn)盈利的方式。其中有三個要素，即：客戶及客戶需求、資源組合及管控、服務(wù)客戶實現(xiàn)盈利。因此從滿足客戶服務(wù)角度看，項目管理模式應(yīng)當是：能夠為客戶提供他不具備或經(jīng)測算比較合算，需通過付費購買的建造能力。

      不同的企業(yè)采用不同的管控模式，不同的客戶采購不同的建造能力。優(yōu)秀的管控模式輸出的建造能力在同行中具有優(yōu)勢地位。具體表現(xiàn)在：為客戶提供的建造能力獨一無二，別人提供不了；要不，為客戶提供建造能力一樣的情況下，價格最優(yōu)。

      把握不同管控模式的真正差異，還需要清楚其對外提供服務(wù)時的具體策略。由于各企業(yè)積累不一樣，地域不同，人員結(jié)構(gòu)不同，產(chǎn)業(yè)鏈上合作伙伴不同，能夠非常準確衡量一種模式的建造能力和盈利水平很難，加上對不同業(yè)主的營銷需要，在實際的對外報價時，不一定是企業(yè)其全部真實的水平，可能會有一定的營銷策略。因此在研究一種項目管理模式時，要客觀分析，考慮綜合因素，否則就不能真正看到一種模式的先進性所在。

三、清晰定位管控模式的分類

      模式的分類是有層級的，不同層次、不同行為主體，其產(chǎn)生的模式都是不同的。如主體行為是商業(yè)，就有商業(yè)模式，主體行為是科研，就有科研模式，主體行為是項目管理，就有項目管控模式。當然，同一主體行為，不同單位實施，也可以有無窮盡的模式，千差萬別，各不相同。比如施工企業(yè)項目管控模式就有：目標責任制模式、股份或模擬股份制模式、全面承包經(jīng)營模式等等。再比如央企的項目管控模式、民企的項目管控模式即使同樣采用模擬股份制，其具體內(nèi)容可能也是不同的。民用建筑施工企業(yè)、市政橋隧企業(yè)、鐵路施工企業(yè)，其采用的項目管控模式也是各不相同的?，F(xiàn)在主要的建筑企業(yè)中，集團公司、工程局、公司這三級法人單位中，其商業(yè)模式和管控模式都是各不相同，即使股份公司下的各工程局、各工程局下的各公司、各公司對下屬單位的管理，都是不同的，也就是模式各不相同，當然，模式可以比較接近，絕對沒有完全相同。

      項目管控模式的不同，除主體單位不同產(chǎn)生不同管控模式外，決定其差異的根本是：其上級單位對項目經(jīng)營主體采取何種授權(quán)和責權(quán)利實現(xiàn)方式。有的單位強調(diào)項目主體責任落實，采取充分和比較充分的授權(quán)，賦予項目經(jīng)營主體充分的人、財、物選擇和支配權(quán)，采用全面承包經(jīng)營模式；有的單位總部資源組裝能力強，對項目主體，采取有限的授權(quán)，僅賦予項目經(jīng)營主體一定的人、財、物選擇和支配權(quán)；還有就是采用股權(quán)鏈接的模式，將責權(quán)利以股份形式量化，并在上級與項目，項目各責任主體間進行合理分配。無論何種管控模式，要達到有效管理，其責權(quán)利一定是相一致的，也就是項目責任主體有權(quán)利的同時，擔當相應(yīng)責任，承擔相應(yīng)風險，得到相應(yīng)利益。